« Paybyphone » ou comment créer de la valeur pour l’entreprise et l’usager en simplifiant le parcours de paiement

« Paybyphone » ou comment créer de la valeur pour l’entreprise et l’usager en simplifiant le parcours de paiement

Fini de rire ! A partir de janvier 2018, la maire de Paris va confier la gestion de son parc de stationnement en surface à deux entreprises privées. Objectif avoué par Anne Hidalgo, faire décoller le « taux de respect » du stationnement rotatif (actuellement seuls 10 % des automobilistes paient leur stationnement) et récupérer les 300 M€ par an qui correspondent au coût de la fraude aujourd’hui.

En réaction à ce contrôle accru, 2018 devrait donc voir décoller l’usage par les automobilistes de l’application « Paybyphone » qui permet de régler son stationnement simplement depuis une application mobile.

L’occasion de revenir ici sur ce cas d’école de digitalisation du parcours client et de son impact sur l’augmentation des usages et des revenus pour l’entreprise (une collectivité dans cet exemple).

Paybyphone comment ça marche ?

Pour utiliser Paybyphone c’est très simple. Après avoir téléchargé l’application gratuite et rentré son numéro de carte bleue, il suffit pour acheter un ticket, d’indiquer l’arrondissement de stationnement, le véhicule concerné et la durée souhaitée. Après validation, il n’y a plus de ticket papier, le ticket électronique apparaît instantanément sur les terminaux des contrôleurs et le montant est débité sur la carte bancaire de l’automobiliste.

Quels avantages pour l’utilisateur ?

  • Gain de temps : plus de passage par l’horodateur pour récupérer un ticket
  • Tranquillité d’esprit : terminées les courses effrénées jusqu’au parcmètre pour prolonger son stationnement d’une heure, vous pouvez à tout moment choisir de prolonger la durée depuis l’application
  • Juste prix : si vous quittez la place de parking plus tôt que prévu, vous le signalez via l’appli et la facturation sera réduite en conséquence

Une simplification de l’expérience client qui s’est traduite par une hausse des usages : 15 à 20 % des utilisateurs de Paybyphone se déclarent plus assidus dans le paiement de leurs places de stationnement depuis qu’ils ont recours à ce service.

Un exemple parmi tant d’autres qui montre que faciliter la vie de ses clients est générateur de valeur et de revenus pour l’entreprise.

Tristan ROGER

Tristan ROGER

Manager

3 leviers pour une expérience client sans couture dans la transition «Web-to-store»

3 leviers pour une expérience client sans couture dans la transition «Web-to-store»

Si les outils et les canaux digitaux sont de mieux en mieux maîtrisés par les enseignes, les organisations doivent encore beaucoup évoluer pour faire vivre aux clients des parcours omnicanaux fluides de bout en bout.

Des services aussi simples que la prise de rendez-vous en ligne dans un magasin ne sont pas encore maîtrisés par les équipes en magasin… et les clients le perçoivent nettement.

Prenez l’exemple du flagship d’un opérateur télécom nouvellement ouvert dans le centre de Paris.

En ligne, tout est simple et fluide. La prise de rendez-vous s’effectue parfaitement avec la possibilité de choisir le magasin, le créneau horaire, l’objet du rendez-vous. Le client reçoit une confirmation puis un rappel de son rendez-vous, par mail ou par sms selon son choix.

C’est quand le client arrive en magasin que les choses se corsent :

  • Accueil : l’hôtesse d’accueil arrive, un iPad à la main : « Bonjour que puis-je faire pour vous ? […] Ah, vous avez rendez-vous ! »
  • Qualification : « A quel sujet est votre rendez-vous ? […] La fibre, d’accord. Attendez, je vais voir si un conseiller est disponible. »
  • Attente : « En attendant qu’il se libère, je vous propose de patienter dans ce canapé. Voulez-vous un café ? »

Si la posture de l’hôtesse est attentionnée et orientée client, cette étape du parcours client révèle plusieurs irritants dans l’expérience vécue : le client qui a rendez-vous n’est pas vraiment attendu, les informations renseignées lors de l’inscription en ligne ne sont pas utilisées (ie le motif du rendez-vous, probablement consultable sur l’iPad), les conseillers ne sont pas disponibles rapidement pour le rendez-vous.

Quels leviers opérationnels permettraient d’améliorer l’expérience client lors de ce moment clé qu’est le passage du web au magasin ?

1.     Les gestes métiers des conseillers en magasin doivent intégrer plus en profondeur ces parcours omnicanaux. Ils doivent être définis, formalisés, faire l’objet de formation afin de devenir des réflexes, des routines pour les conseillers. Dans notre exemple : consulter la liste de rendez-vous de la matinée, regarder l’objet du rendez-vous afin de le confirmer au client pour lui faire sentir qu’il était attendu.

2.     Le management de proximité doit intégrer la dimension omnicanale dans son animation opérationnelle. Encore trop centrés sur les produits, les managers de proximité se focalisent sur la mise en rayon ou sur les ventes produits. Dans notre exemple : lors du brief du matin, rappeler le nombre de rendez-vous prévus, les motifs, les personnes qui devront les prendre en charge afin d’être le plus disponible possible à l’heure prévue.

3.     Le pilotage de la performance doit également évoluer pour prendre en compte ces nouvelles activités réalisées par les conseillers, qui ne sont pas systématiquement source de vente immédiate et pourront amener des ventes en ligne dans un autre magasin (ie les rendez-vous de découverte ou d’information, les reprises de produits vendus en ligne). L’enjeu est de motiver les conseillers à prendre le temps de réaliser des actions qui ne contribuent pas directement à leurs objectifs et primes, bien que celles-ci leurs prennent de plus en plus de temps.

Comme l’illustre l’exemple de la prise de rendez-vous, les projets de parcours omnicanaux soulèvent donc autant, si ce n’est plus, de questions d’organisation et de management que de questions d’outils digitaux.

Antoine AUFFRET

Antoine AUFFRET

Manager

La co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes dans le cadre d’une transformation ?

La co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes dans le cadre d’une transformation ?

La co-construction pour susciter l’adhésion

A l’instar d’autres sujets, l’expérience client requiert une adaptation et une agilité permanente pour aller au plus près des attentes des clients. Une démarche de co-construction présente deux intérêts pour accompagner le changement : une prise en compte des enjeux et contraintes des équipes pour construire dans un cadre donné par l’entreprise et une plus grande adhésion aux évolutions.

Cette co-construction peut intervenir en phase préparatoire d’un projet pour favoriser une prise de conscience collective et la définition d’une feuille de route adaptée, puis en aval pour déployer un projet. Par exemple, une entreprise d’assurance récemment accompagnée par Colorado a appliqué cette démarche, d’abord pour choisir son nouveau modèle de service client (une collaboration renforcée entre deux services ou la fusion de ces deux services), puis pour mettre en place le nouveau service fusionné.

Participer à la génération d’idées, à la prise de décision et à l’implémentation permet aux collaborateurs de mieux accepter le changement. Les appréhensions et autres réticences s’estompent plus facilement. Mais la co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes ?

Quelques bonnes pratiques pour parachever une démarche de co-construction

Les idées émanant d’ateliers de co-construction soulèvent parfois des interrogations voire des inquiétudes chez ces mêmes collaborateurs qui en étaient à l’initiative : « Mes horaires vont-ils évoluer ? L’équipe restera-t-elle au complet ? ». Ce phénomène est d’autant plus prégnant que les collaborateurs ne peuvent participer à toutes les prises de décision qui, in fine, reviennent au management. Mal accompagnée, cette exclusion pourtant naturelle peut être facteur de démobilisation.

Il est donc essentiel de doubler la démarche de co-construction d’un vrai travail de fond. Il faut chercher à renforcer la compréhension du projet et les envies, grâce à quelques bonnes pratiques complémentaires :

  • Assurer une communication fréquente, transparente, porteuse de sens sur la suite du projet : pendant le déploiement, il est important de transmettre un planning détaillé aux collaborateurs qui ont été impliqués, pour qu’ils continuent à avoir voix au chapitre. La clef est de récolter leurs questions et d’y répondre immédiatement, ne serait-ce que partiellement. Cela indique que le point est bien pris en compte et que la démarche de construction commune continue.
  • Mobiliser un management de proximité et une écoute renforcée sur la période de déploiement pour échanger avec les équipes : il peut s’agir d’un point hebdomadaire de 15 minutes avec l’équipe pour faciliter les questions/réponses. Les projets les plus délicats sont souvent ceux qui s’accompagnent d’un changement de management et d’échanges moins fréquents ou moins fiables.
  • Etre attentif aux individualités en identifiant au sein des équipes des sponsors, porteurs du projet, et des éléments plus en retrait à mobiliser davantage ou à rassurer en priorité.

Co-construire est un premier levier pour fédérer une équipe autour d’un projet commun. L’Observatoire de l’Expérience client Colorado AFRC 2016 souligne d’ailleurs une corrélation entre l’application de démarches de co-construction et la maturité d’une entreprise en matière d’expérience client. Mais un suivi anticipé et bien orchestré dans la durée reste indispensable pour éviter toute démobilisation nocive et ainsi pérenniser des projets d’expérience client.

Ornella CANTEGREL

Ornella CANTEGREL

Consultante

La personnalisation des recommandations au service de l’expérience client

La personnalisation des recommandations au service de l’expérience client

L’engouement croissant pour le marketing one-to-one amène un grand nombre d’entreprises à mettre en place des solutions de recommandations personnalisées.

La personnalisation des recommandations consiste à proposer au client le bon produit au bon moment en se basant sur ses données personnelles de profil mais aussi, et surtout, sur les produits avec lesquels le client a interagi ou pour lesquels il a montré de l’intérêt.

Beaucoup utilisée par les géants du e-commerce, cette pratique tend à se généraliser à d’autres secteurs. Elle permet aux entreprises :

  • de s’adapter aux attentes du client ;
  • de réduire la complexité du choix ;
  • d’accroître la fidélité ;
  • d’augmenter la fréquence d’achat / de consommation.

En fonction des objectifs business poursuivis et du type d’expérience client visée, les approches diffèrent. Voici deux illustrations intéressantes de personnalisation des recommandations :

Amazon, d’abord, pratique le filtrage collaboratif en identifiant les attitudes de consommation et les régularités de comportement d’un groupe de clients afin d’opérer une sélection sur les produits à présenter aux utilisateurs. Le recueil d’informations se fait sur les données de comportement (clics, temps passé sur une page, achats) et sur les avis explicites exprimés par les utilisateurs (notation d’un produit ou d’un service).

Netflix, ensuite, concentre ses efforts en basant son algorithme de recommandations exclusivement sur des données déclaratives recueillies grâce au système de notation. Plus l’utilisateur note les programmes et plus la recommandation personnalisée devient précise. En abandonnant son système d’étoiles au profit d’un pouce vers le haut ou vers le bas, Netflix s’est assuré une adhésion plus grande de ses utilisateurs au système de notation qui est devenu plus simple et plus intuitif. Les utilisateurs prennent d’avantage conscience de l’importance de noter leurs programmes favoris afin de se faire conseiller au mieux par le système. Par ailleurs, à l’instar des sites de rencontre, Netflix a inauguré en 2017 un système de « match » afin de mesurer précisément le degré de compatibilité entre l’utilisateur et le contenu qui lui est proposé.

Quelle approche privilégier ?

Dans l’exemple d’Amazon, les données recueillies donnent lieu à des recommandations prédictives, qui ne nécessitent pas ou peu d’actions conscientes de la part du client. Ce dernier bénéficie de la connaissance client globale de l’entreprise, sans réel effort de sa part. Cette méthode, largement utilisée, nécessite néanmoins le traitement et la classification d’un très grand nombre de données pour être efficace.

Dans celui de Netflix, le client acteur est placé au cœur du processus de recommandations. Une relation de confiance s’installe entre la marque et l’utilisateur du service, qui concoure délibérément à l’améliorer.

Quelle que soit l’approche adoptée, la connaissance du client est un élément clé du processus de recommandation personnalisée. Elle implique :

  • de qualifier la recherche du consommateur grâce à des outils de sémantique ;
  • d’utiliser des technologies Big Data pour recueillir des données quantitatives et qualitatives ;
  • de corréler les informations rapidement grâce à des algorithmes prédictifs pour donner de la valeur à ses données.
Aurélie Bonnevie

Aurélie Bonnevie

Consultante

Comment fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Comment fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Aujourd’hui, la fidélisation des collaborateurs est un enjeu majeur pour plusieurs raisons. Outre la fuite d’expertise, remplacer un employé a un coût : productivité réduite, coûts de publicité pour recruter, temps passé à conduire des entretiens d’embauche,… Quels sont les outils / moyens pour fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Favoriser le bien-être des collaborateurs dans l’entreprise

Autrefois négligé, le bien-être au sein de l’entreprise est devenu un moteur principal pour fidéliser les collaborateurs. Un courant récent qui touche particulièrement les nouvelles générations.

En effet, un personnel heureux au travail contribuera au rayonnement de l’organisation : réduction du turnover, amélioration de l’efficacité, fluidité des process, meilleure exécution, participation à l’innovation, motivation pérenne,…

Le degré de satisfaction du collaborateur et de son bien-être au sein de l’organisation auront des effets bénéfiques sur la qualité de réalisation de ses missions et de sa communication (interne et externe). Selon l’organisme d’études canadien BC Stats, «lorsque 80 % des employés sont fortement engagés, la satisfaction client est réciproquement de l’ordre de 80 %. Les deux valeurs étant indissociablement liées.».

Donner le sourire aux salariés est une préoccupation qui a explosé en France l’an passé, avec la multiplication d’un poste atypique : le Chief Happiness Officer (CHO), dont la mission consiste à créer les conditions favorables à l’épanouissement et au bien-être au travail. À titre d’exemple, le site d’annonces Qapa a vu son nombre d’offres pour devenir CHO augmenter de 967 % entre 2014 et 2016.

Piloter la satisfaction sur des moments clés

L’Employee Feedback Management est un concept qui consiste à mesurer la satisfaction des collaborateurs sur des moments clés, comme par exemple après un processus d’intégration, une formation, une promotion,… et de remonter cette information au management pour engager des actions adaptées, notamment en cas d’insatisfaction. Il ne s’agit plus aujourd’hui de mesurer une fois par an la satisfaction interne mais bien de suivre et piloter le bien-être des collaborateurs tout au long de leur expérience professionnelle dans l’entreprise.

Il ne peut pas y avoir de clients heureux sans collaborateurs heureux…L’enseigne Leroy Merlin l’a bien compris, en mettant en place un plan de transformation sur plusieurs années, avec une communauté très large de salariés et de clients où toutes les voies possibles ont été combinées pour favoriser la fidélisation du personnel.

Autre exemple avec le site d’emploi Glassdoor qui permet de découvrir les entreprises grâce aux avis collaborateurs. Système basé sur la recommandation et le bouche à oreille spontané, levier bien connu des marketeurs pour faire connaître une marque sans investissement coûteux.

Toutefois, l’Employee Feedback Management connaît des zones d’incertitude. La mesure de la satisfaction peut ne pas refléter fidèlement l’état de motivation des salariés. En effet, être satisfait au travail ne veut pas toujours dire être motivé. Un employé peut se sentir pleinement satisfait de ses conditions de travail, de ses collègues,… sans pour autant être engagé et performant dans ses missions.

Par ailleurs, se pose également la question de la confidentialité des réponses collaborateurs remontées aux managers et des dérives possibles à anticiper. Pour mener à bien ce type de projet, la direction doit sécuriser la mise en place en portant ce projet, et en formant les managers à développer une nouvelle approche de management, basée sur la bienveillance et l’exigence.

Impliquer les collaborateurs dans le développement de l’organisation

Intégrer les salariés dans certaines prises de décision ou certaines actions, les faire participer au projet de l’entreprise sur la base du volontariat, peut fortement contribuer au sentiment d’appartenance et donc au désir de se réaliser dans l’organisation, à condition de leur donner tous les moyens pour accomplir ces actions, en toute autonomie et responsabilité (notion d’empowerment). L’investissement demandé sur ces enjeux est à doser en fonction de la motivation et des compétences de l’employé.

En revanche, dans un modèle managérial trop directif, où le collaborateur doit simplement exécuter des tâches sans prise d’initiative possible, le détachement au développement de l’entreprise sera d’autant plus prononcé. Par ailleurs, une structure de groupe avec des liens de dépendance entre les différentes entreprises qui le composent, peut également renforcer le détachement du salarié.

La rémunération, l’association à la vie de l’entreprise, l’animation et le bien-être dans l’entreprise, le parcours d’évolution, le développement des compétences, l’accompagnement de son manager,… autant de leviers pour créer les conditions de la motivation. Mais s’il est vrai que certains besoins sont largement partagés, il n’en reste pas moins que chaque employé a des motivations qui lui sont propres et que l’entreprise ne pourra pas forcément toujours combler. Le niveau de réponse possible déterminera in fine son degré d’engagement, qui influera sur sa performance. Ainsi, la mesure de la satisfaction permettra d’évaluer très finement ses besoins pour apporter des solutions d’action de fidélisation de manière individuelle.

Quynh-Thu Nguyen

Quynh-Thu Nguyen

Editorial Content Manager

Dynamic Case Management : Au-delà d’une automatisation des processus métiers

Dynamic Case Management : Au-delà d’une automatisation des processus métiers

Le Dynamic Case Management (DCM) permet d’automatiser des processus métiers pour faciliter le traitement de cas clients longs, complexes, évoluant en fonction d’événements extérieurs.

Egalement appelé Advanced ou Adaptive Case Management, le DCM s’est développé au départ dans le domaine médical et celui de l’assurance afin de traiter des situations sensibles et changeantes, devant respecter des processus stricts comme les demandes d’indemnisation ou les réclamations.

Les solutions de DCM, telles que Pega7, Appian ou IBM Case Manager, automatisent les processus métiers et workflows associés. Elles poussent directement au collaborateur la méthode à suivre et les investigations à lancer pour résoudre le cas. Elles améliorent donc nettement le temps de traitement des cas clients. Prenons le cas d’une réclamation client pour un vol de portable dans une boutique :

Au-delà d’un outil d’automatisation et de contrôle, le DCM est un outil interactif et dynamique qui permet à des sachants de résoudre au mieux des situations clients variées et complexes.

Le DCM répond aux exigences de beaucoup d’entreprises en poussant aux collaborateurs des processus métiers à suivre. Cependant, il permet de dépasser ces attentes en fournissant un environnement de travail flexible et coopératif, au-delà de directives strictes.

Les processus métiers formalisés couvrent des cas généraux permettant d’adresser un maximum de requêtes. Cependant, dans la pratique, les collaborateurs doivent régulièrement sortir de ces processus rigides pour résoudre une situation. Flexible et coopératif, le DCM est particulièrement adapté à la gestion des processus ad hoc, moins structurés. Les solutions DCM intègrent une composante collaborative et des outils pour échanger avec d’autres départements afin de résoudre les cas. Enregistrés tout au long de la vie d’un cas, ces échanges font alors partie intégrante du processus de résolution.

De plus, les processus métiers intégrés dans l’outil sont évolutifs et peuvent être améliorés en fonction des retours des collaborateurs. L’objectif est d’instaurer une amélioration continue du traitement des problématiques et donc de la satisfaction client et collaborateur. Le processus devient un support parmi d’autres sources d’informations et non une démarche figée à suivre strictement.

Avec le DCM, les collaborateurs ne sont pas des exécutants mais de véritables experts. Ce sont des sachants qui interagissent avec d’autres sachants pour satisfaire au mieux les clients, en respectant un cadre défini mais non restrictif. C’est une approche holistique et moderne, adaptée à la fois aux attentes des collaborateurs et aux demandes des clients.

Thomas LHUMEAU

Thomas LHUMEAU

Consultant

Cityscoot ou la liberté comme expérience client

Cityscoot ou la liberté comme expérience client

« Cityscoot » est le service de scooters électriques en libre usage mis en place à Paris depuis 2016 (une première mondiale dans son genre). Victime de son succès, il fallait prendre son mal en patience pour pouvoir tester le service qui ne comptait que 150 scooters en juin l’année dernière. Forte d’une flotte actuelle de 1000 scooters répartis dans la capitale, l’alter ego d’Autolib’ pour les 2 roues mise sur une simplicité d’usage encore plus forte. Mais qu’en est-il vraiment ?

Dans les faits, le parcours client se présente de la sorte :

Les vrais avantages de ce nouveau service résident dans la liberté totale offerte à l’utilisateur. Le seul intermédiaire entre l’utilisateur et le service est son smartphone : ni clés, ni carte, ni borne. Pas d’abonnement non plus ! Le consommateur ne paye qu’à la consommation (28 centimes la minute), sans temps minimal imposé. Il existe des packs de minutes pour ceux qui le souhaitent. L‘assurance est comprise et se fait sans formalités (partenariat avec Allianz). Le petit plus : pour les non-initiés, Cityscoot propose même une séance de test gratuite afin d’appréhender le scooter en ville.

Cette liberté connaît tout de même quelques limites. La zone d’utilisation s’agrandie mais reste encore limitée (Paris et Neuilly). Un seul usager par scooter, les ballades à deux n’étant pas autorisées (un seul casque à disposition). Le service est disponible tous les jours, mais uniquement de 7h à 23h. Le scooter est apparemment un peu lourd (comme son cousin le Vélib’).

La promesse étant d’assurer aux utilisateurs de trouver un scooter avec l’autonomie nécessaire pour faire son trajet, la mise à disposition de scooters aux batteries chargées est le point clé de l’organisation de la délivrance de ce service de mobilité. Lorsque l’autonomie du scooter est inférieure à 10 km, un signal prévient la centrale. C’est l’équipe de maintenance, se déplaçant en voiture électrique, qui est en charge de remplacer les accumulateurs déchargés.

A ce stade, la promesse semble tenue puisque le concept a conquis de nombreux utilisateurs. On en compte déjà 20 000, un scooter est loué toutes les 4 secondes ! Les clients sont donc bel et bien séduits par cette autonomie d’accès au service.

Que faut-il en retenir pour la délivrance de vos services ? Le « self-service » n’est plus uniquement relégué à la restauration ou aux services digitaux. Il émerge comme une vraie tendance applicable à bien d’autres services. 3 bonnes questions à vous poser pour mettre de la liberté dans l’expérience client de vos services :

  1. Quelles étapes supprimer ou dématérialiser dans le parcours client ?
  2. Comment proposer un modèle de facturation à la consommation ? (« pay as you drive »)
  3. Quelles limites appliquer à votre prestation de service pour rendre possible cette liberté ?
Elisa Jenny

Elisa Jenny

Consultante Senior

Du bon usage des gestes commerciaux dans le traitement de la réclamation

Du bon usage des gestes commerciaux dans le traitement de la réclamation

Dans le traitement de la réclamation, le geste commercial est un levier privilégié pour tenter de clore un dossier et transformer si possible une expérience client négative en opportunité de fidélisation.

Mais faire un geste ne fait pas tout, et les conditions dans lesquelles un client est dédommagé sont souvent au moins aussi importantes que le montant du geste. Trois principes clés sont à respecter pour faire du geste commercial dans le traitement de la réclamation un vrai levier de fidélisation.

Faîtes confiance à vos clients

Sur des petits montants de préjudice, dédommager un client sans demande de justificatif, sur la base de sa seule bonne foi, est un pari gagnant à double titre.

D’abord c’est un gage de confiance et une marque de considération que vous faites à votre client, un levier fort pour créer du lien et de la proximité avec lui. Ensuite, c’est pour le service client une charge administrative en moins qui permet de traiter rapidement les cas et de gagner en productivité.

Frichti, jeune start-up de la restauration à domicile, a fait sien ce principe. Signalez un plat livré endommagé et vous serez immédiatement relivré, avec un mot d’excuse, un cookie offert et 5€ de bon d’achat sur votre prochaine commande. Une bonne manière de se faire pardonner et de réengager la relation avec ses clients !

Donnez un maximum d’autonomie à vos équipes de front office

Renforcer l’autonomie de vos équipes en front client sur l’attribution de gestes commerciaux permet d’accélérer le traitement des cas clients. Une option payante quand des études montrent que la rapidité de résolution d’une réclamation est davantage discriminante dans la satisfaction client que le montant d’un éventuel dédommagement.

Certains constructeurs automobiles assurent un niveau de délégation jusqu’à 2000 € à leurs équipes front office. La majorité des cas clients sont ainsi traités en premier niveau, favorisant le « once and done » dans l’attribution des gestes commerciaux. Un tel niveau d’autonomie nécessite bien entendu une formation préalable importante et un contrôle strict a posteriori des montants dépensés.

Faites des vrais cadeaux

Enfin, pour qu’un geste commercial puisse effectivement être un levier de fidélisation, il est essentiel que le client puisse facilement en bénéficier. Le contre-exemple parfait fut longtemps l’enveloppe régularité de la SNCF distribuée à la sortie du train en cas de retard supérieur à 30 min. Bénéficier de l’avoir ne s’adressait qu’aux plus motivés : formulaire papier à retourner par la Poste, renvoi d’un bon d’achat papier également, valable uniquement en gare ou en boutique SNCF… Pas vraiment un gage de bonne volonté de l’entreprise et certainement pas un levier de réengagement client ! Heureusement, tout se fait désormais en ligne.

Tristan ROGER

Tristan ROGER

Chef de mission

Oui, vous êtes orienté client… mais quel est votre style relationnel ?

Oui, vous êtes orienté client… mais quel est votre style relationnel ?

La signature relationnelle : un élément clé du marketing client

Dans la plupart des secteurs d’activité, l’approche marketing s’est profondément recentrée sur l’expérience client. En quelques années, nous sommes passés d’un marketing orienté produit et contrat à un marketing basé sur la relation et l’expérience proposée au client. L’enjeu pour les entreprises est de sortir le client de sa logique de comparaison pour le faire entrer dans une logique de « marque d’élection ».

Dans cette dynamique, beaucoup de progrès ont été faits ou sont en cours sur le territoire de marque, sur les valeurs, sur la communication, sur la promesse client, sur les parcours clients,… Cependant peu d’entreprises s’interrogent en profondeur sur leur signature relationnelle : Quelle identité de marque souhaitent-elles incarner lors des interactions avec les clients ? Quelles traces souhaitent-elles laisser dans l’esprit des clients ?

La signature relationnelle est une déclinaison opérationnelle des valeurs de la marque et de la promesse client. C’est l’impression que le client a après avoir été en contact avec l’enseigne, la « voix off ». Une signature relationnelle homogène permet :

  • D’assurer la cohérence entre l’image de marque et les interactions concrètes vécues par le client
  • De maîtriser l’effet subjectif perçu par le client en laissant une trace émotionnelle positive dans son esprit
  • D’augmenter l’intensité et la qualité des interactions
  • De se différencier de la concurrence à travers un style relationnel unique

Certains moments du parcours sont clés pour faire vivre cette signature : des moments à forte intensité relationnelle pour le client, des moments où le client compare différentes marques avec lesquelles il est en relation.

Une signature relationnelle peut prendre différentes formes (vocabulaire, posture, service,…) et se matérialise par des marqueurs.

Un exemple intéressant : le style relationnel de l’e-mail de bonne année envoyé par les marques à leurs clients

Le début de l’année est souvent utilisé par les marques pour communiquer vers leurs clients et ancrer la relation qu’elles souhaitent établir avec leurs clients. Les messages partagés à cette occasion sont révélateurs du style relationnel. Reçus à la même période, voir le même jour, les messages de bonne année amènent les clients à comparer plus ou moins intuitivement les relations qu’ils ont avec leurs marques.

Prenez ces deux exemples pour lesquels nous avons supprimé la mise en page afin de nous concentrer uniquement sur les messages délivrés au client.

Quel style relationnel ces messages traduisent-ils ?

  • D’un côté un message qui s’adresse personnellement au client, donne des informations qui lui sont spécifiques et suggère des bons plans. Cela sans donner une seule information sur l’entreprise. On ne parle que du client, pas d’une manière conceptuelle mais bien avec un discours qui ne s’adresse qu’au client ciblé avec des informations qui lui sont propres.
  • De l’autre, un message tourné vers les réalisations de l’entreprise pour emmener le client dans ses valeurs et prouver les réalisations opérées par l’entreprise en 2016. L’e-mail est générique : la forme semble personnalisée (« vous », « vos »), mais en réalité il s’adresse de la même manière à tous les clients.

Sans même juger de l’efficacité des deux messages, on imagine clairement qu’ils laissent une image différente dans l’esprit du client : D’un côté « ils s’intéressent à moi et me donnent des moyens de consommer plus malin ». De l’autre « ils ont fait beaucoup pour évoluer en 2016 et semblent plutôt performants ».

On identifie donc clairement deux styles relationnels propres à chacune des marques. Il s’agit là d’exemples concrets de marqueurs relationnels qui donnent corps aux signatures relationnelles de ces enseignes (la première pouvant se traduire par « Partager des moments privilégiés avec nos clients » et la seconde par « Devenir le banquier-assureur préféré du client »).

Pour accélérer la mise en pratique de leur orientation client, les marques doivent déployer leur signature relationnelle au-delà de kits de communication interne

Plusieurs leviers peuvent être utilisés pour concrétiser et mettre sous contrôle la signature relationnelle : de la posture des équipes en contact avec les clients aux services relationnels proposés aux clients, en passant par le vocabulaire utilisé dans les communications, les campagnes de marketing direct ou les processus opérationnels de délivrance des services.

Une signature relationnelle réussie doit être congruente avec l’image de marque, appropriable par les équipes, mémorable pour le client et génératrice de satisfaction client.

Antoine AUFFRET

Antoine AUFFRET

Manager

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