La co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes dans le cadre d’une transformation ?

La co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes dans le cadre d’une transformation ?

La co-construction pour susciter l’adhésion

A l’instar d’autres sujets, l’expérience client requiert une adaptation et une agilité permanente pour aller au plus près des attentes des clients. Une démarche de co-construction présente deux intérêts pour accompagner le changement : une prise en compte des enjeux et contraintes des équipes pour construire dans un cadre donné par l’entreprise et une plus grande adhésion aux évolutions.

Cette co-construction peut intervenir en phase préparatoire d’un projet pour favoriser une prise de conscience collective et la définition d’une feuille de route adaptée, puis en aval pour déployer un projet. Par exemple, une entreprise d’assurance récemment accompagnée par Colorado a appliqué cette démarche, d’abord pour choisir son nouveau modèle de service client (une collaboration renforcée entre deux services ou la fusion de ces deux services), puis pour mettre en place le nouveau service fusionné.

Participer à la génération d’idées, à la prise de décision et à l’implémentation permet aux collaborateurs de mieux accepter le changement. Les appréhensions et autres réticences s’estompent plus facilement. Mais la co-construction suffit-elle pour embarquer les équipes ?

Quelques bonnes pratiques pour parachever une démarche de co-construction

Les idées émanant d’ateliers de co-construction soulèvent parfois des interrogations voire des inquiétudes chez ces mêmes collaborateurs qui en étaient à l’initiative : « Mes horaires vont-ils évoluer ? L’équipe restera-t-elle au complet ? ». Ce phénomène est d’autant plus prégnant que les collaborateurs ne peuvent participer à toutes les prises de décision qui, in fine, reviennent au management. Mal accompagnée, cette exclusion pourtant naturelle peut être facteur de démobilisation.

Il est donc essentiel de doubler la démarche de co-construction d’un vrai travail de fond. Il faut chercher à renforcer la compréhension du projet et les envies, grâce à quelques bonnes pratiques complémentaires :

  • Assurer une communication fréquente, transparente, porteuse de sens sur la suite du projet : pendant le déploiement, il est important de transmettre un planning détaillé aux collaborateurs qui ont été impliqués, pour qu’ils continuent à avoir voix au chapitre. La clef est de récolter leurs questions et d’y répondre immédiatement, ne serait-ce que partiellement. Cela indique que le point est bien pris en compte et que la démarche de construction commune continue.
  • Mobiliser un management de proximité et une écoute renforcée sur la période de déploiement pour échanger avec les équipes : il peut s’agir d’un point hebdomadaire de 15 minutes avec l’équipe pour faciliter les questions/réponses. Les projets les plus délicats sont souvent ceux qui s’accompagnent d’un changement de management et d’échanges moins fréquents ou moins fiables.
  • Etre attentif aux individualités en identifiant au sein des équipes des sponsors, porteurs du projet, et des éléments plus en retrait à mobiliser davantage ou à rassurer en priorité.

Co-construire est un premier levier pour fédérer une équipe autour d’un projet commun. L’Observatoire de l’Expérience client Colorado AFRC 2016 souligne d’ailleurs une corrélation entre l’application de démarches de co-construction et la maturité d’une entreprise en matière d’expérience client. Mais un suivi anticipé et bien orchestré dans la durée reste indispensable pour éviter toute démobilisation nocive et ainsi pérenniser des projets d’expérience client.

Ornella CANTEGREL

Ornella CANTEGREL

Consultante

La personnalisation des recommandations au service de l’expérience client

La personnalisation des recommandations au service de l’expérience client

L’engouement croissant pour le marketing one-to-one amène un grand nombre d’entreprises à mettre en place des solutions de recommandations personnalisées.

La personnalisation des recommandations consiste à proposer au client le bon produit au bon moment en se basant sur ses données personnelles de profil mais aussi, et surtout, sur les produits avec lesquels le client a interagi ou pour lesquels il a montré de l’intérêt.

Beaucoup utilisée par les géants du e-commerce, cette pratique tend à se généraliser à d’autres secteurs. Elle permet aux entreprises :

  • de s’adapter aux attentes du client ;
  • de réduire la complexité du choix ;
  • d’accroître la fidélité ;
  • d’augmenter la fréquence d’achat / de consommation.

En fonction des objectifs business poursuivis et du type d’expérience client visée, les approches diffèrent. Voici deux illustrations intéressantes de personnalisation des recommandations :

Amazon, d’abord, pratique le filtrage collaboratif en identifiant les attitudes de consommation et les régularités de comportement d’un groupe de clients afin d’opérer une sélection sur les produits à présenter aux utilisateurs. Le recueil d’informations se fait sur les données de comportement (clics, temps passé sur une page, achats) et sur les avis explicites exprimés par les utilisateurs (notation d’un produit ou d’un service).

Netflix, ensuite, concentre ses efforts en basant son algorithme de recommandations exclusivement sur des données déclaratives recueillies grâce au système de notation. Plus l’utilisateur note les programmes et plus la recommandation personnalisée devient précise. En abandonnant son système d’étoiles au profit d’un pouce vers le haut ou vers le bas, Netflix s’est assuré une adhésion plus grande de ses utilisateurs au système de notation qui est devenu plus simple et plus intuitif. Les utilisateurs prennent d’avantage conscience de l’importance de noter leurs programmes favoris afin de se faire conseiller au mieux par le système. Par ailleurs, à l’instar des sites de rencontre, Netflix a inauguré en 2017 un système de « match » afin de mesurer précisément le degré de compatibilité entre l’utilisateur et le contenu qui lui est proposé.

Quelle approche privilégier ?

Dans l’exemple d’Amazon, les données recueillies donnent lieu à des recommandations prédictives, qui ne nécessitent pas ou peu d’actions conscientes de la part du client. Ce dernier bénéficie de la connaissance client globale de l’entreprise, sans réel effort de sa part. Cette méthode, largement utilisée, nécessite néanmoins le traitement et la classification d’un très grand nombre de données pour être efficace.

Dans celui de Netflix, le client acteur est placé au cœur du processus de recommandations. Une relation de confiance s’installe entre la marque et l’utilisateur du service, qui concoure délibérément à l’améliorer.

Quelle que soit l’approche adoptée, la connaissance du client est un élément clé du processus de recommandation personnalisée. Elle implique :

  • de qualifier la recherche du consommateur grâce à des outils de sémantique ;
  • d’utiliser des technologies Big Data pour recueillir des données quantitatives et qualitatives ;
  • de corréler les informations rapidement grâce à des algorithmes prédictifs pour donner de la valeur à ses données.
Aurélie Bonnevie

Aurélie Bonnevie

Consultante

Comment fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Comment fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Aujourd’hui, la fidélisation des collaborateurs est un enjeu majeur pour plusieurs raisons. Outre la fuite d’expertise, remplacer un employé a un coût : productivité réduite, coûts de publicité pour recruter, temps passé à conduire des entretiens d’embauche,… Quels sont les outils / moyens pour fidéliser ses collaborateurs et les faire adhérer aux stratégies de l’entreprise ?

Favoriser le bien-être des collaborateurs dans l’entreprise

Autrefois négligé, le bien-être au sein de l’entreprise est devenu un moteur principal pour fidéliser les collaborateurs. Un courant récent qui touche particulièrement les nouvelles générations.

En effet, un personnel heureux au travail contribuera au rayonnement de l’organisation : réduction du turnover, amélioration de l’efficacité, fluidité des process, meilleure exécution, participation à l’innovation, motivation pérenne,…

Le degré de satisfaction du collaborateur et de son bien-être au sein de l’organisation auront des effets bénéfiques sur la qualité de réalisation de ses missions et de sa communication (interne et externe). Selon l’organisme d’études canadien BC Stats, «lorsque 80 % des employés sont fortement engagés, la satisfaction client est réciproquement de l’ordre de 80 %. Les deux valeurs étant indissociablement liées.».

Donner le sourire aux salariés est une préoccupation qui a explosé en France l’an passé, avec la multiplication d’un poste atypique : le Chief Happiness Officer (CHO), dont la mission consiste à créer les conditions favorables à l’épanouissement et au bien-être au travail. À titre d’exemple, le site d’annonces Qapa a vu son nombre d’offres pour devenir CHO augmenter de 967 % entre 2014 et 2016.

Piloter la satisfaction sur des moments clés

L’Employee Feedback Management est un concept qui consiste à mesurer la satisfaction des collaborateurs sur des moments clés, comme par exemple après un processus d’intégration, une formation, une promotion,… et de remonter cette information au management pour engager des actions adaptées, notamment en cas d’insatisfaction. Il ne s’agit plus aujourd’hui de mesurer une fois par an la satisfaction interne mais bien de suivre et piloter le bien-être des collaborateurs tout au long de leur expérience professionnelle dans l’entreprise.

Il ne peut pas y avoir de clients heureux sans collaborateurs heureux…L’enseigne Leroy Merlin l’a bien compris, en mettant en place un plan de transformation sur plusieurs années, avec une communauté très large de salariés et de clients où toutes les voies possibles ont été combinées pour favoriser la fidélisation du personnel.

Autre exemple avec le site d’emploi Glassdoor qui permet de découvrir les entreprises grâce aux avis collaborateurs. Système basé sur la recommandation et le bouche à oreille spontané, levier bien connu des marketeurs pour faire connaître une marque sans investissement coûteux.

Toutefois, l’Employee Feedback Management connaît des zones d’incertitude. La mesure de la satisfaction peut ne pas refléter fidèlement l’état de motivation des salariés. En effet, être satisfait au travail ne veut pas toujours dire être motivé. Un employé peut se sentir pleinement satisfait de ses conditions de travail, de ses collègues,… sans pour autant être engagé et performant dans ses missions.

Par ailleurs, se pose également la question de la confidentialité des réponses collaborateurs remontées aux managers et des dérives possibles à anticiper. Pour mener à bien ce type de projet, la direction doit sécuriser la mise en place en portant ce projet, et en formant les managers à développer une nouvelle approche de management, basée sur la bienveillance et l’exigence.

Impliquer les collaborateurs dans le développement de l’organisation

Intégrer les salariés dans certaines prises de décision ou certaines actions, les faire participer au projet de l’entreprise sur la base du volontariat, peut fortement contribuer au sentiment d’appartenance et donc au désir de se réaliser dans l’organisation, à condition de leur donner tous les moyens pour accomplir ces actions, en toute autonomie et responsabilité (notion d’empowerment). L’investissement demandé sur ces enjeux est à doser en fonction de la motivation et des compétences de l’employé.

En revanche, dans un modèle managérial trop directif, où le collaborateur doit simplement exécuter des tâches sans prise d’initiative possible, le détachement au développement de l’entreprise sera d’autant plus prononcé. Par ailleurs, une structure de groupe avec des liens de dépendance entre les différentes entreprises qui le composent, peut également renforcer le détachement du salarié.

La rémunération, l’association à la vie de l’entreprise, l’animation et le bien-être dans l’entreprise, le parcours d’évolution, le développement des compétences, l’accompagnement de son manager,… autant de leviers pour créer les conditions de la motivation. Mais s’il est vrai que certains besoins sont largement partagés, il n’en reste pas moins que chaque employé a des motivations qui lui sont propres et que l’entreprise ne pourra pas forcément toujours combler. Le niveau de réponse possible déterminera in fine son degré d’engagement, qui influera sur sa performance. Ainsi, la mesure de la satisfaction permettra d’évaluer très finement ses besoins pour apporter des solutions d’action de fidélisation de manière individuelle.

Quynh-Thu Nguyen

Quynh-Thu Nguyen

Editorial Content Manager

Dynamic Case Management : Au-delà d’une automatisation des processus métiers

Dynamic Case Management : Au-delà d’une automatisation des processus métiers

Le Dynamic Case Management (DCM) permet d’automatiser des processus métiers pour faciliter le traitement de cas clients longs, complexes, évoluant en fonction d’événements extérieurs.

Egalement appelé Advanced ou Adaptive Case Management, le DCM s’est développé au départ dans le domaine médical et celui de l’assurance afin de traiter des situations sensibles et changeantes, devant respecter des processus stricts comme les demandes d’indemnisation ou les réclamations.

Les solutions de DCM, telles que Pega7, Appian ou IBM Case Manager, automatisent les processus métiers et workflows associés. Elles poussent directement au collaborateur la méthode à suivre et les investigations à lancer pour résoudre le cas. Elles améliorent donc nettement le temps de traitement des cas clients. Prenons le cas d’une réclamation client pour un vol de portable dans une boutique :

Au-delà d’un outil d’automatisation et de contrôle, le DCM est un outil interactif et dynamique qui permet à des sachants de résoudre au mieux des situations clients variées et complexes.

Le DCM répond aux exigences de beaucoup d’entreprises en poussant aux collaborateurs des processus métiers à suivre. Cependant, il permet de dépasser ces attentes en fournissant un environnement de travail flexible et coopératif, au-delà de directives strictes.

Les processus métiers formalisés couvrent des cas généraux permettant d’adresser un maximum de requêtes. Cependant, dans la pratique, les collaborateurs doivent régulièrement sortir de ces processus rigides pour résoudre une situation. Flexible et coopératif, le DCM est particulièrement adapté à la gestion des processus ad hoc, moins structurés. Les solutions DCM intègrent une composante collaborative et des outils pour échanger avec d’autres départements afin de résoudre les cas. Enregistrés tout au long de la vie d’un cas, ces échanges font alors partie intégrante du processus de résolution.

De plus, les processus métiers intégrés dans l’outil sont évolutifs et peuvent être améliorés en fonction des retours des collaborateurs. L’objectif est d’instaurer une amélioration continue du traitement des problématiques et donc de la satisfaction client et collaborateur. Le processus devient un support parmi d’autres sources d’informations et non une démarche figée à suivre strictement.

Avec le DCM, les collaborateurs ne sont pas des exécutants mais de véritables experts. Ce sont des sachants qui interagissent avec d’autres sachants pour satisfaire au mieux les clients, en respectant un cadre défini mais non restrictif. C’est une approche holistique et moderne, adaptée à la fois aux attentes des collaborateurs et aux demandes des clients.

Thomas LHUMEAU

Thomas LHUMEAU

Consultant

Cityscoot ou la liberté comme expérience client

Cityscoot ou la liberté comme expérience client

Cityscoot” est le service de scooters électriques en libre usage mis en place à Paris depuis 2016 (une première mondiale dans son genre). Victime de son succès, il fallait prendre son mal en patience pour pouvoir tester le service qui ne comptait que 150 scooters en juin l’année dernière. Forte d’une flotte actuelle de 1000 scooters répartis dans la capitale, l’alter ego d’Autolib’ pour les 2 roues mise sur une simplicité d’usage encore plus forte. Mais qu’en est-il vraiment ?

Dans les faits, le parcours client se présente de la sorte :

Les vrais avantages de ce nouveau service résident dans la liberté totale offerte à l’utilisateur. Le seul intermédiaire entre l’utilisateur et le service est son smartphone : ni clés, ni carte, ni borne. Pas d’abonnement non plus ! Le consommateur ne paye qu’à la consommation (28 centimes la minute), sans temps minimal imposé. Il existe des packs de minutes pour ceux qui le souhaitent. L‘assurance est comprise et se fait sans formalités (partenariat avec Allianz). Le petit plus : pour les non-initiés, Cityscoot propose même une séance de test gratuite afin d’appréhender le scooter en ville.

Cette liberté connaît tout de même quelques limites. La zone d’utilisation s’agrandie mais reste encore limitée (Paris et Neuilly). Un seul usager par scooter, les ballades à deux n’étant pas autorisées (un seul casque à disposition). Le service est disponible tous les jours, mais uniquement de 7h à 23h. Le scooter est apparemment un peu lourd (comme son cousin le Vélib’).

La promesse étant d’assurer aux utilisateurs de trouver un scooter avec l’autonomie nécessaire pour faire son trajet, la mise à disposition de scooters aux batteries chargées est le point clé de l’organisation de la délivrance de ce service de mobilité. Lorsque l’autonomie du scooter est inférieure à 10 km, un signal prévient la centrale. C’est l’équipe de maintenance, se déplaçant en voiture électrique, qui est en charge de remplacer les accumulateurs déchargés.

A ce stade, la promesse semble tenue puisque le concept a conquis de nombreux utilisateurs. On en compte déjà 20 000, un scooter est loué toutes les 4 secondes ! Les clients sont donc bel et bien séduits par cette autonomie d’accès au service.

Que faut-il en retenir pour la délivrance de vos services ? Le « self-service » n’est plus uniquement relégué à la restauration ou aux services digitaux. Il émerge comme une vraie tendance applicable à bien d’autres services. 3 bonnes questions à vous poser pour mettre de la liberté dans l’expérience client de vos services :

  1. Quelles étapes supprimer ou dématérialiser dans le parcours client ?
  2. Comment proposer un modèle de facturation à la consommation ? (« pay as you drive »)
  3. Quelles limites appliquer à votre prestation de service pour rendre possible cette liberté ?
Elisa Jenny

Elisa Jenny

Consultante Senior

Du bon usage des gestes commerciaux dans le traitement de la réclamation

Du bon usage des gestes commerciaux dans le traitement de la réclamation

Dans le traitement de la réclamation, le geste commercial est un levier privilégié pour tenter de clore un dossier et transformer si possible une expérience client négative en opportunité de fidélisation.

Mais faire un geste ne fait pas tout, et les conditions dans lesquelles un client est dédommagé sont souvent au moins aussi importantes que le montant du geste. Trois principes clés sont à respecter pour faire du geste commercial dans le traitement de la réclamation un vrai levier de fidélisation.

Faîtes confiance à vos clients

Sur des petits montants de préjudice, dédommager un client sans demande de justificatif, sur la base de sa seule bonne foi, est un pari gagnant à double titre.

D’abord c’est un gage de confiance et une marque de considération que vous faites à votre client, un levier fort pour créer du lien et de la proximité avec lui. Ensuite, c’est pour le service client une charge administrative en moins qui permet de traiter rapidement les cas et de gagner en productivité.

Frichti, jeune start-up de la restauration à domicile, a fait sien ce principe. Signalez un plat livré endommagé et vous serez immédiatement relivré, avec un mot d’excuse, un cookie offert et 5€ de bon d’achat sur votre prochaine commande. Une bonne manière de se faire pardonner et de réengager la relation avec ses clients !

Donnez un maximum d’autonomie à vos équipes de front office

Renforcer l’autonomie de vos équipes en front client sur l’attribution de gestes commerciaux permet d’accélérer le traitement des cas clients. Une option payante quand des études montrent que la rapidité de résolution d’une réclamation est davantage discriminante dans la satisfaction client que le montant d’un éventuel dédommagement.

Certains constructeurs automobiles assurent un niveau de délégation jusqu’à 2000 € à leurs équipes front office. La majorité des cas clients sont ainsi traités en premier niveau, favorisant le « once and done » dans l’attribution des gestes commerciaux. Un tel niveau d’autonomie nécessite bien entendu une formation préalable importante et un contrôle strict a posteriori des montants dépensés.

Faites des vrais cadeaux

Enfin, pour qu’un geste commercial puisse effectivement être un levier de fidélisation, il est essentiel que le client puisse facilement en bénéficier. Le contre-exemple parfait fut longtemps l’enveloppe régularité de la SNCF distribuée à la sortie du train en cas de retard supérieur à 30 min. Bénéficier de l’avoir ne s’adressait qu’aux plus motivés : formulaire papier à retourner par la Poste, renvoi d’un bon d’achat papier également, valable uniquement en gare ou en boutique SNCF… Pas vraiment un gage de bonne volonté de l’entreprise et certainement pas un levier de réengagement client ! Heureusement, tout se fait désormais en ligne.

Tristan ROGER

Tristan ROGER

Chef de mission

Oui, vous êtes orienté client… mais quel est votre style relationnel ?

Oui, vous êtes orienté client… mais quel est votre style relationnel ?

La signature relationnelle : un élément clé du marketing client

Dans la plupart des secteurs d’activité, l’approche marketing s’est profondément recentrée sur l’expérience client. En quelques années, nous sommes passés d’un marketing orienté produit et contrat à un marketing basé sur la relation et l’expérience proposée au client. L’enjeu pour les entreprises est de sortir le client de sa logique de comparaison pour le faire entrer dans une logique de “marque d’élection”.

Dans cette dynamique, beaucoup de progrès ont été faits ou sont en cours sur le territoire de marque, sur les valeurs, sur la communication, sur la promesse client, sur les parcours clients,… Cependant peu d’entreprises s’interrogent en profondeur sur leur signature relationnelle : Quelle identité de marque souhaitent-elles incarner lors des interactions avec les clients ? Quelles traces souhaitent-elles laisser dans l’esprit des clients ?

La signature relationnelle est une déclinaison opérationnelle des valeurs de la marque et de la promesse client. C’est l’impression que le client a après avoir été en contact avec l’enseigne, la « voix off ». Une signature relationnelle homogène permet :

  • D’assurer la cohérence entre l’image de marque et les interactions concrètes vécues par le client
  • De maîtriser l’effet subjectif perçu par le client en laissant une trace émotionnelle positive dans son esprit
  • D’augmenter l’intensité et la qualité des interactions
  • De se différencier de la concurrence à travers un style relationnel unique

Certains moments du parcours sont clés pour faire vivre cette signature : des moments à forte intensité relationnelle pour le client, des moments où le client compare différentes marques avec lesquelles il est en relation.

Une signature relationnelle peut prendre différentes formes (vocabulaire, posture, service,…) et se matérialise par des marqueurs.

Un exemple intéressant : le style relationnel de l’e-mail de bonne année envoyé par les marques à leurs clients

Le début de l’année est souvent utilisé par les marques pour communiquer vers leurs clients et ancrer la relation qu’elles souhaitent établir avec leurs clients. Les messages partagés à cette occasion sont révélateurs du style relationnel. Reçus à la même période, voir le même jour, les messages de bonne année amènent les clients à comparer plus ou moins intuitivement les relations qu’ils ont avec leurs marques.

Prenez ces deux exemples pour lesquels nous avons supprimé la mise en page afin de nous concentrer uniquement sur les messages délivrés au client.

Quel style relationnel ces messages traduisent-ils ?

  • D’un côté un message qui s’adresse personnellement au client, donne des informations qui lui sont spécifiques et suggère des bons plans. Cela sans donner une seule information sur l’entreprise. On ne parle que du client, pas d’une manière conceptuelle mais bien avec un discours qui ne s’adresse qu’au client ciblé avec des informations qui lui sont propres.
  • De l’autre, un message tourné vers les réalisations de l’entreprise pour emmener le client dans ses valeurs et prouver les réalisations opérées par l’entreprise en 2016. L’e-mail est générique : la forme semble personnalisée (“vous”, “vos”), mais en réalité il s’adresse de la même manière à tous les clients.

Sans même juger de l’efficacité des deux messages, on imagine clairement qu’ils laissent une image différente dans l’esprit du client : D’un côté “ils s’intéressent à moi et me donnent des moyens de consommer plus malin”. De l’autre “ils ont fait beaucoup pour évoluer en 2016 et semblent plutôt performants”.

On identifie donc clairement deux styles relationnels propres à chacune des marques. Il s’agit là d’exemples concrets de marqueurs relationnels qui donnent corps aux signatures relationnelles de ces enseignes (la première pouvant se traduire par « Partager des moments privilégiés avec nos clients » et la seconde par « Devenir le banquier-assureur préféré du client »).

Pour accélérer la mise en pratique de leur orientation client, les marques doivent déployer leur signature relationnelle au-delà de kits de communication interne

Plusieurs leviers peuvent être utilisés pour concrétiser et mettre sous contrôle la signature relationnelle : de la posture des équipes en contact avec les clients aux services relationnels proposés aux clients, en passant par le vocabulaire utilisé dans les communications, les campagnes de marketing direct ou les processus opérationnels de délivrance des services.

Une signature relationnelle réussie doit être congruente avec l’image de marque, appropriable par les équipes, mémorable pour le client et génératrice de satisfaction client.

Antoine AUFFRET

Antoine AUFFRET

Manager

Prévenance, innovation, petites attentions : quelle stratégie pour atteindre le Graal de l’enchantement client ?

Prévenance, innovation, petites attentions : quelle stratégie pour atteindre le Graal de l’enchantement client ?

Depuis la fin des années 2000, la volonté d’enchanter le client a peu à peu pris le pas sur celle de le satisfaire. Logique, dans la mesure où satisfaire le client n’est plus tant un objectif à atteindre qu’un basique que l’on se doit d’atteindre. Enchanter le client représente ce jalon supérieur, ce Graal vers lequel les entreprises déjà bien positionnées en matière d’expérience client veulent aller. Et, cette quête de l’enchantement n’est jamais tout à fait terminée. La satisfaction, on l’a ou on ne l’a pas. L’enchantement, c’est autrement plus complexe à définir, autrement moins atteignable dans sa totalité et de manière systématique.

Déjà en 1984, le professeur Noriaki Kano cherchait à modéliser l’enchantement sans le nommer, en expliquant qu’il reposait sur la maîtrise de trois éléments :

  • La capacité à répondre aux attentes du client (éléments basiques)
  • La performance de traitement – de délai, de qualité, … – raisonnable (éléments de performance)
  • La surprise ou les petits plus inattendus (éléments attractifs)

Les éléments attractifs : un renforcement des petites attentions, des surprises et de la prévenance sur l’ensemble du parcours

Les éléments attractifs reposent sur trois piliers majeurs :

  • Des gestes et des actions spécifiques pour faire plaisir au client :

Il s’agit par exemple des produits pour bébés offerts par l’hôtel Fairmont Grand del Mar (Californie) à tous les parents de nouveau-nés, ou du biscuit et de la lettre manuscrite accompagnant la première commande livrée par Frichti, suivis d’un SMS pour savoir si tout s’est bien passé.

  • L’innovation de service :

Elle s’illustre par le nouveau chatbot de la SNCF, Anatole, qui propose par SMS aux voyageurs de leur apporter une aide en cas de besoin, ou par le service de réalité augmentée de la start-up Augment qui permet de visualiser un objet dans son environnement via le mobile et crée ainsi un effet waouh pour le client.

  • Le renforcement de la prévenance tout au long du parcours client :

Du Bruit dans la Cuisine prend ainsi soin de ses clients en proposant des dégustations de chocolats au niveau de la file d’attente en caisse. La prévenance est aussi portée par les collaborateurs qui détectent un besoin, comme dans cet exemple chez Sephora où la vendeuse revient spontanément vers la cliente pour lui apporter des échantillons ciblés suite à leur interaction.

Comment développer les éléments attractifs ?

Comme illustré ci-dessus, trois niveaux de management peuvent mettre en place des éléments attractifs :

  • Le siège
  • Une direction locale
  • Un collaborateur

Or les actions à l’initiative de ces deux derniers niveaux, si elles peuvent servir de bonnes pratiques, ne peuvent être pérennes et généralisées que si elles sont appuyées par le siège. C’est à lui d’allouer des ressources pour assurer la maîtrise systématique d’éléments attractifs pertinents :

  • Définition des moments clés du parcours client
  • Identification des irritants et opportunités d’enchantement
  • Définition des gestes, actions ou services pour enchanter le client
  • Déploiement ciblé, accompagné d’un budget dédié, pour matérialiser les éléments attractifs

Investir sur les éléments attractifs, ça vaut le coup ?

À l’évidence, la mise en œuvre d’une telle démarche est mobilisatrice de ressources. Reste à savoir si le jeu en vaut la chandelle. Clairement, oui, si l’on a pour objectif de se différencier, d’apporter une expérience exceptionnelle et de renforcer la relation avec ses clients.

Ceci étant, cet investissement peut se faire dans une moindre mesure selon le secteur, les attentes client, la taille de l’entreprise et ses objectifs. Certains pure-players prennent ainsi le parti de cibler des clients spécifiques comme My Little Paris qui alloue un budget dédié à l’envoi cadeaux pour les anniversaires de ses meilleurs clients uniquement. Une initiative qui s’avère payante en termes de fidélisation et ré-achat.

Une étude du ROI et des impacts attendus est indispensable pour démontrer l’intérêt de la démarche auprès de la direction, mais aussi auprès des collaborateurs. « Pourquoi prendre le temps d’aider le client à trouver le bon produit en magasin alors que je m’apprête à prendre ma pause ? ». Cette question ne trouve de réponse satisfaisante que si le collaborateur y voit aussi du sens pour lui, s’il sait que ce temps sera valorisé concrètement.

Bien entendu, les éléments basiques et de performance doivent continuellement être animés en parallèle des éléments attractifs, qui ne se suffisent pas à eux seuls pour bâtir un enchantement sur le long terme.

Ornella CANTEGREL

Ornella CANTEGREL

Consultante

Case management : quelles nouveautés sur les canaux de contact ?

Case management : quelles nouveautés sur les canaux de contact ?

Début 2016, le cabinet Forrester publiait une étude sur les tendances en matière de service client pour l’année à venir (Forrester, « Trends 2016: The Future Of Customer Service » – Janvier 2016). Cette étude indiquait que le futur du service client allait passer par plus de facilité pour les clients, d’efficacité dans le traitement de leurs requêtes et d’émotions dans leur relation aux marques. Plus en détail, l’auteur prédisait que les entreprises allaient notamment se concentrer sur les canaux émergents pour faciliter les échanges et engager leurs clients.

Au cours des derniers mois, les éditeurs de solutions de Case management ont effectivement innové pour proposer de nouveaux canaux de contact.

Les réseaux sociaux, nouveaux canaux pour les éditeurs, pas pour les utilisateurs

En juillet dernier, Facebook annonçait qu’un milliard d’utilisateurs se connectaient chaque mois à Facebook Messenger. Afin d’engager les clients sur les réseaux sociaux, les éditeurs de solutions ont renforcé leurs intégrations avec les principales plateformes. Ainsi Zendesk a lancé en 2016 son application Zendesk Message qui s’intègre avec Facebook Messenger et Twitter. Cette innovation permet à Zendesk de s’aligner sur les offres concurrentes et notamment celle de Salesforce qui offre un service similaire via l’association de son outil de Case management, Service Cloud, et de son module Social Studio.

Les bénéfices de ces nouveaux modules sont déjà perceptibles. Dans un article du site RelationClientmag.fr, BarkBox, service d’abonnement pour recevoir des accessoires pour chiens, indique que le temps de réponse moyen sur Facebook Messenger est passé de 60 à 4 minutes depuis que leurs conseillers utilisent Zendesk Message (RelationClientmag.fr, « Zendesk Message s’intègre à Facebook Messenger » – Avril 2016). Le site de shopping online Spring, autre client de Zendesk, constate que ses clients interagissent plus avec la marque depuis qu’ils ont intégré Zendesk Message à leur chatbot Messenger.

Les chatbots, tendance du moment

Microsoft, Google ou encore Facebook ont réalisé d’énormes avancées sur leurs robots conversationnels. Les chatbots sont maintenant suffisamment performants pour répondre aux requêtes des utilisateurs de façon naturelle. Lors de leurs conférences de fin d’année, les éditeurs de solutions Salesforce et Oracle ont annoncé le développement de nouvelles plateformes dans lesquelles leurs utilisateurs pourront programmer des chatbots et intégrer les interactions générées directement dans leur module de Case management.

L’assistance vidéo, le canal idéal pour l’après-vente

L’appel vidéo est encore un canal extrêmement rare dans les centres de service client. Il existe certes des solutions comme DeafiLine, utilisée par Allianz ou showroomprivé.com, qui permettent aux personnes sourdes et malentendantes d’échanger avec des vidéo-conseillers spécialisés. Néanmoins, ces solutions sont à la marge. Cependant un nouveau service de Salesforce pourrait changer la donne, Video Screen Sharing. Cette fonctionnalité permet au conseiller d’envoyer un SMS au client avec un lien vers une application en marque blanche. A distance et tout en gardant l’appel téléphonique, le conseiller peut ensuite activer les caméras du Smartphone, prendre une photo, dessiner sur l’écran ou encore activer le flash si la luminosité est trop faible. Cette nouveauté pourrait, par exemple, permettre aux conseillers d’établir un premier diagnostic pour des requêtes d’après-vente.

Au cours de l’année 2016, les éditeurs de solutions ont enrichi leur offre de Case management avec de nouveaux canaux afin d’engager les clients sur les plateformes et outils utilisés par ces derniers. Réseaux sociaux, chatbots ou assistance vidéo, ces nouveaux canaux de contact ne sont qu’un premier pas vers plus de facilité, d’efficacité et d’émotion pour les clients. 2017 devrait voir le renforcement de ces tendances avec le perfectionnement des chatbots ou encore l’intégration de nouveaux réseaux sociaux avec en particulier les plateformes asiatiques et le très demandé WhatsApp, soumis au bon vouloir de Facebook d’ouvrir sa solution.

Thomas LHUMEAU

Thomas LHUMEAU

Consultant

Contactez-nous
ou par e-mail