La transition vers l’omnicanal, une transformation encore imparfaite

La transition vers l’omnicanal, une transformation encore imparfaite

Le consommateur perçoit la marque comme une entité unique et s’attend tout naturellement à obtenir un même niveau de discours et de service sur l’ensemble des canaux d’interaction mis à sa disposition car il pense marque et non canaux. Cependant côté entreprise, le parcours pour parvenir à l’omnicanalité est long et complexe.

Les principaux enjeux liés à la transformation omnicanale :

  • Pilotage des parcours

Les entreprises doivent être en mesure de répondre au phénomène de délinéarisation des parcours client avec un suivi des actions clients qui s’entremêlent constamment.

  • RH et organisationnel

Les bouleversements induits par la révolution numérique obligent les entreprises à développer des politiques d’accompagnement au changement. Pour offrir au consommateur une expérience omnicanale, il est indispensable de casser les silos organisationnels et faire émerger de nouvelles formes d’organisation 100% user centric.

  • Pilotage de la performance

L’Expérience Client ne doit pas être la chasse gardée d’un seul département de l’entreprise ; l’ensemble des directions doivent être orientées clients et intégrer de nouveaux indicateurs, notamment en mesurant pour chaque projet la contribution à la valeur ajoutée client (ROI, acquisition, rétention, attrition, …)

  • Concurrence des canaux

Pour éviter le phénomène de cannibalisme commercial entre les canaux, il est nécessaire de convaincre la force de vente du réseau physique que le digital ne représente pas une menace. Cela passe notamment par la modification des mécanismes d’incentives.

  • Logistique

Pour s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs (store to web, click&collect, etc.), la séparation entre le Front et le Back-Office doit être abolie. Pour parvenir à l’omnicanalité, les entreprises se doivent d’avoir une visibilité exhaustive, unifiée et en temps réel de l’ensemble de leur stock.

  • SI

L’omnicanalité a un impact majeur sur les systèmes d’information de l’entreprise avec des coûts associés élevés qui nécessitent souvent la consultation des actionnaires de l’entreprise. Le web et les centres de contact ont longtemps correspondu à des pôles de compétences différents mais aujourd’hui il est nécessaire de rapprocher toutes les entités. Cela passe notamment par une intégration du Front et Back-Office, la gestion du contenu digital, etc. Repartir de zéro avec une solution all-in-one, qui intégrerait la dimension gestion des stocks, référencement des articles, aide à la vente, etc. n’est pas forcément la meilleure option. Il faut parfois mieux privilégier la mise en œuvre des bonnes interactions entre différents outils tout en gardant à l’esprit l’enjeu sous-jacent et crucial de qualification des flux (asynchrone ou en temps réel, mono ou bidirectionnel, etc.).

Gabriel DOUTEAUD

Gabriel DOUTEAUD

Consultant Senior

Service client sur Twitter, VIP only ?

Service client sur Twitter, VIP only ?

Il y a quelques semaines, le site frenchweb.fr reprenait une étude BVA-Viséo pour appuyer, entre autres, l’idée que le décollage massif des réseaux sociaux dans la gestion de la relation client se faisait toujours attendre…à rebours de la vision développée par les éditeurs du secteur depuis 5 ans

Cet article m’a d’autant plus interpelée que je venais de tester par moi-même les vertus de Twitter.

Pour l’occasion, j’avais trouvé le prétexte parfait : la perte d’un passeport dans un avion quelques jours avant de repartir hors d’Europe. Comme 9 personnes sur 10, dans ce moment de détresse, j’ai choisi le canal téléphonique pour appeler la compagnie aérienne tchèque à qui j’avais inconsciemment abandonné mon passeport. Pourquoi ? Etre rassurée ?  Signaler l’importance de la situation ? Les deux, sans doute.

 Gérer l’urgence !

Je ne suis pas certaine que la notion d’urgence ait été perçue par les téléconseillers ni par le serveur vocal qui
interrompait l’appel toutes les deux minutes avec une charmante explication en tchèque. Les réponses à mon mail de détresse, ainsi qu’à mon formulaire web, reçues quelques trente jours pl
us tard, étaient encore moins familières à mon besoin d’immédiateté.

Anticipant un délai de ce genre, je me suis rappelée les « on dit » des articles et autres conférences : le petit oiseau Tweet Czech Airlinesbleu m’est apparu. Cent quarante caractères résumant l’urgence, l’angoisse, l’inefficacité des autres canaux, et me
voilà rassurée par Paulina de Twitter, au bout de cinq minutes.

 

Stratégie défensive …

Quel intérêt a une entreprise à gérer les réclamations sur un canal tel que Twitter ? Le sujet du bad buzz saute aux yeux. Pour n’en citer qu’un, celui d’un passager de British Airways, en 2013, qui va jusqu’à sponsoriser un tweet pour appuyer sa réclamation suite à la perte de ses bagages, et refuse d’obtempérer tant que la compagnie aérienne ne daigne pas lui répondre. Au total, près de 80 000 vues de son tweet, et un British Airways pour le moins secoué.

D’après une étude Ipsos réalisée en 2013, 17% des Twittos sont des influenceurs, et près d’un connecté sur deux est actif sur le réseau. En moyenne, 15 000 influenceurs ont donc eu vent de l’événement British Airways en à peine quelques heures. Digimind complète cette vision, en 2014, en indiquant qu’un Twittos sur dix en France est journaliste. Les nouvelles peuvent aller vite.

Ce sont donc autant de relayeurs de l’information dont il faut se méfier sur Twitter au risque de libérer sur les réseaux – et donc dans toute la presse – le contenu de la boite de Pandore.

Quelles conséquences ?

Vous l’aurez compris, l’enjeu n’est pas aujourd’hui de déplacer le traitement du service client des canaux traditionnels vers les réseaux sociaux et de transformer les téléconseillers en community managers… il est bien de gérer l’e-réputation et le risque de buzz avec une équipe restreinte, un process de communication réactif et une bonne interaction avec les experts du service client.Tweet La poste

Des entreprises comme le Groupe La Poste l’ont bien compris. Le mot d’ordre ? Un message suffisamment court,
mais avec une pointe de personnalisation et si nécessaire une reprise du traitement en message privé ou par téléphone.

 

En conclusion…

Le service client reste à la marge sur un Twitter d’abord dédié au partage d’idées d’entreprises, de politiques ou journalistes, et à une veille pour les 56% de comptes français qui n’ont jamais émis un tweet. Mais ces comptes-là, ne leur suffit-il pas d’un moment d’exaspération, de panique, pour se mettre à réclamer à tout va ? D’accord, Twitter n’est pas exactement LE canal de la réclamation, mais il demeure un canal de passage malgré tout… et pourquoi pas pour faire du réseau une vitrine de la réactivité et de l’excellence de votre service client !

Customer Effort Score (CES) : qu’est-ce que c’est ?

Customer Effort Score (CES) : qu’est-ce que c’est ?

Le CES, pour Customer Effort Score (Score d’Effort Client en français) est le score moyen obtenu en posant à un échantillon de clients (utilisateurs ou prospects) la question suivante : sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous l’effort que vous avez fourni pour [faire affaire avec cette entreprise] (à remplacer par : voyager avec notre compagnie, souscrire votre contrat, être remboursé, accéder au SAV, modifier son créneau de livraison, etc.).

L’effort est intrinsèquement lié au parcours du client. La mesure s’accompagne donc de questions plus précises sur chaque étape du parcours client. Dans le cas d’une compagnie aérienne, on mesurera par exemple le Customer Effort Score de chacune de ces étapes : l’accès au service, la compréhension du tarif, le choix d’un vol, le paiement, etc. L’effort consenti par le client pour atteindre son but est ainsi mesuré précisément tout au long de son parcours.

La notion d’effort, telle que mesurée par le Customer Effort Score, peut elle-même reposer sur différentes composantes :

  • le temps d’attente
  • l’effort financier (par exemple, le fait de devoir préalablement acheter un équipement avant de participer à un voyage) – sans parler ici du prix du produit ou du service
  • l’effort physique (j’ai dû moi-même porter ma valise de 30 kg dans l’escalier en sortant du métro),
  • l’effort cognitif (il m’a fallu dix bonnes minutes pour comprendre comment changer mon adresse)
  • la lourdeur du parcours (après 5 clics, il a encore fallu que je crée un compte client)
  • l’effort relationnel (le vendeur semblait ne pas me voir)

Le Customer Effort Score global peut ainsi être complété par des mesures sur chaque étape de parcours, étayées de questions optionnelles portant sur la nature de l’effort fourni. On mesure alors les étapes qui nécessitent pour le client un effort nul (fluidité totale), un effort léger, un effort significatif (la « goutte de sueur ») ou un effort important à très important (le casse-tête).

Idéalement, pour obtenir une valeur de Customer Effort Score pertinente et fiable, la méthodologie de mesure doit être adaptée afin de capter la voix du client le plus rapidement possible après qu’il ait fini son parcours. Il a ainsi les idées « fraîches » et se rappelle mieux de ce qui lui a nécessité plus ou moins d’effort.

Cette définition du Customer Effort Score découle des travaux de 3 Américains, publiés en 2010 dans la Harvard Business Review sous le titre « Stop trying to delight your customers ». Le succès de cette thèse est venu de ce qu’elle prenait le contrepied de la philosophie générale consistant à vouloir dépasser les attentes du client et créer de l’enchantement afin de le fidéliser. Pour les auteurs, la corrélation entre le Customer Effort Score et la fidélité (captée sinon dans l’acte, du moins dans l’intention de ré-achat) est encore plus forte qu’avec le NPS.

D’où l’intérêt, au delà de la seule amélioration d’un parcours client, de mesurer régulièrement cet indicateur..

Revue de parcours client innovant : le cas Autolib

Revue de parcours client innovant : le cas Autolib

Lancé depuis maintenant 3 ans à Paris, le service d’autopartage a dû inventer l’intégralité d’un parcours qui n’avait pas réellement d’équivalent. Et, de fait, le parcours client Autolib’  réinvente la location de voiture.

Grâce à l’utilisation poussée des canaux à distance (visio avec les conseillers, scan des pièces : carte d’identité, permis de conduire, justificatif de domicile, intégration du terminal CB), la filiale du groupe Bolloré a pu déployer rapidement 60 bornes d’abonnement disponibles 24/24 et transformer la location en service de proximité, en réduisant au minimum les « temps inutiles » : partout, tout le temps, rapidement.

Parcours Autolib

Le parcours client Autolib

Du point de vue du client, la navigation sur la borne est guidée et demeure simple alors qu’elle inclut de multiples vérifications, ainsi que la validation d’un contrat qui est « poussé » par le conseiller au bon moment sur un écran tactile qui permet au client de le valider (via un double click qui a valeur légale). L’usage de la vision renforce à moindre frais l’intensité de la communication et l’impression d’être en boutique.

Dernière prouesse, la borne permet l’instant issuing de la carte d’abonné, permettant un traitement once-and-done garant d’une déperdition minimale de clients. Le parcours client Autolib est ainsi ultra simple, bref et facilite la vie. En comparaison de services similaires, que ce soit chez les loueurs courte durée, ou les cartes Navigo ou Velib’ dont la gestion nécessite parfois des démarches alambiquées, l’effet est franchement bluffant pour le client qui devient ainsi immédiatement promoteur du nouveau service.

Revue de parcours clients innovants : l’application McDonald’s

Revue de parcours clients innovants : l’application McDonald’s

Chez McDonald’s, commander par internet était déjà possible via le service GoMcDo. L’enseigne a étendu ce service aux mobiles en lançant en 2013 une application McDonald’s dédiée aux Smartphones.

L’utilisateur consulte le menu, ses commandes passées (qu’il peut renouveler), puis passe sa commande et paie dans l’appli via PayPal ou carte bancaire (si il préfère payer au restaurant, il est alors invité à utiliser les bornes en libre service). Il peut ensuite aller récupérer son repas grâce à un simple numéro de commande auprès d’un comptoir spécifique, après s’être identifié sur une borne (pour lancer la préparation de la commande).

Parcours clients - application McDonald's

Visualisation des 2 parcours client, avec ou sans l’application McDonald’s

Le client peut alors satisfaire immédiatement une envie en commande tout en gagnant du temps en évitant la queue au restaurant, encore davantage qu’en utilisant les bornes en libre service.

Pour la marque, le client aura tendance a se tourner plus facilement vers McDo. L’appli permet de réduire la queue aux bornes ou aux caisses, peut-être même d’ajuster les préparations en cuisine. Mais surtout de réduire le temps passé par ses clients au restaurant, gage de satisfaction pour lui et de gain pour l’enseigne qui peut ainsi augmenter son nombre de tickets à surface constante.

Preuve ultime de l’intérêt de l’enseigne pour les commandes via mobile : en septembre 2014, pour toute commande en ligne, vous aviez le droit à un cadeau !

 

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