La transition vers l’omnicanal, une transformation encore imparfaite

La transition vers l’omnicanal, une transformation encore imparfaite

Le consommateur perçoit la marque comme une entité unique et s’attend tout naturellement à obtenir un même niveau de discours et de service sur l’ensemble des canaux d’interaction mis à sa disposition car il pense marque et non canaux. Cependant côté entreprise, le parcours pour parvenir à l’omnicanalité est long et complexe.

Les principaux enjeux liés à la transformation omnicanale :

  • Pilotage des parcours

Les entreprises doivent être en mesure de répondre au phénomène de délinéarisation des parcours client avec un suivi des actions clients qui s’entremêlent constamment.

  • RH et organisationnel

Les bouleversements induits par la révolution numérique obligent les entreprises à développer des politiques d’accompagnement au changement. Pour offrir au consommateur une expérience omnicanale, il est indispensable de casser les silos organisationnels et faire émerger de nouvelles formes d’organisation 100% user centric.

  • Pilotage de la performance

L’Expérience Client ne doit pas être la chasse gardée d’un seul département de l’entreprise ; l’ensemble des directions doivent être orientées clients et intégrer de nouveaux indicateurs, notamment en mesurant pour chaque projet la contribution à la valeur ajoutée client (ROI, acquisition, rétention, attrition, …)

  • Concurrence des canaux

Pour éviter le phénomène de cannibalisme commercial entre les canaux, il est nécessaire de convaincre la force de vente du réseau physique que le digital ne représente pas une menace. Cela passe notamment par la modification des mécanismes d’incentives.

  • Logistique

Pour s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs (store to web, click&collect, etc.), la séparation entre le Front et le Back-Office doit être abolie. Pour parvenir à l’omnicanalité, les entreprises se doivent d’avoir une visibilité exhaustive, unifiée et en temps réel de l’ensemble de leur stock.

  • SI

L’omnicanalité a un impact majeur sur les systèmes d’information de l’entreprise avec des coûts associés élevés qui nécessitent souvent la consultation des actionnaires de l’entreprise. Le web et les centres de contact ont longtemps correspondu à des pôles de compétences différents mais aujourd’hui il est nécessaire de rapprocher toutes les entités. Cela passe notamment par une intégration du Front et Back-Office, la gestion du contenu digital, etc. Repartir de zéro avec une solution all-in-one, qui intégrerait la dimension gestion des stocks, référencement des articles, aide à la vente, etc. n’est pas forcément la meilleure option. Il faut parfois mieux privilégier la mise en œuvre des bonnes interactions entre différents outils tout en gardant à l’esprit l’enjeu sous-jacent et crucial de qualification des flux (asynchrone ou en temps réel, mono ou bidirectionnel, etc.).

Gabriel DOUTEAUD

Gabriel DOUTEAUD

Consultant Senior

La collecte de données client, une entreprise délicate

La collecte de données client, une entreprise délicate

Dans un contexte où les enseignes multiplient les communications clients, de façon plus ou moins intrusive, ces derniers sont d’autant plus réticents à divulguer leurs coordonnées personnelles. Résultat: la collecte de données client devient de plus en plus difficile, même pour les informations les plus basiques (adresse email et numéro de téléphone).

Comment contourner cette difficulté sans nuire à l’Expérience Client ? Voici quelques éléments de réponse et des exemples de collecte de données client mise en place par certaines marques qui fonctionnent.

Collecte de données client : pourquoi c’est important ?

Pour les enseignes, la collecte de données client est clé : c’est la première étape vers la connaissance client. Disposer d’une base de données clients identifiés et qualifiés permet ensuite de mettre en place des plans d’animation relationnelle pour faire de l’activation de business, fidéliser les clients et encourager leur montée en gamme vers des programmes relationnel plus évolués (comme un programme de fidélité par exemple, surtout s’il s’agit d’un programme payant).

Pour le client, il existe trois motivations principales au partage de données avec une enseigne : l’accès à des services ou des contenus spécifiques (au-delà d’une simple newsletter), une offre promotionnelle et enfin l’attachement à la marque. Ces 3 facteurs sont ceux qui peuvent inciter le client à communiquer ses coordonnées personnelles et développer la collecte de données client.

Comment concrètement collecter les données clients ?

Il existe plusieurs possibilités pour organiser une collecte de données client :

La collecte “pure” de données via un questionnaire

Fonctionne via un simple questionnaire que l’on demande au client de remplir, au moment de la création de son compte client par exemple. C’est le moyen le plus classique de collecter des données clients, pas forcément le plus efficace.

La collecte par la proposition de service

Cette fois, l’on propose au client un usage utilitaire en échange de ses données. Pour que cela fonctionne,  il faut que le client voie un intérêt direct à laisser ses coordonnées : par exemple, le client laissera son numéro de téléphone s’il sait que cela lui sera utile pour recevoir ensuite la confirmation de sa commande par SMS. L’intérêt peut aussi être un gain de temps : en se connectant via son compte Facebook, le client n’aura pas besoin de remplir le questionnaire d’inscription et toutes ses données (nom, prénom, adresse, numéro de téléphone, …) seront transférées automatiquement à son compte client.

Attention néanmoins à ce que la proposition de service soit bien en phase avec les besoins de vos clients. Par exemple, dans le cas de Facebook, les clients hyper connectés verront un intérêt direct à se connecter via leur compte Facebook ; ce qui ne sera pas forcément le cas des clients moins utilisateurs qui pourraient alors s’avérer plutôt méfiants. Ainsi, si vous optez pour la collecte de données client via une proposition de service additionnel, il faudra préalablement identifier ce que vous pouvez apporter au client et à quel moment de son parcours, sans être intrusif, pour qu’il soit en mesure d’accepter de livrer ses coordonnées personnelles.

La collecte par l’écoute active

On va là consigner toutes les données clients collectées lors des interactions entre le client et l’enseigne. Ce mode de collecte est très utilisé notamment dans l’industrie du luxe où les clients sont peu enclins à donner leurs informations personnelles. Il convient alors de procéder en toute discrétion, d’être à l’écoute et de prendre des notes concernant toutes les informations délivrées par le client lors d’un échange : le prénom de sa femme, l’âge de ses enfants…

Pour les magasins haut de gamme avec une clientèle VIP régulière ces informations sont précieuses et pourront être consignées dans un carnet – le fameux client book, que certaines vendeuses emportent avec elles quand elles changent de maison – ou centralisées dans un outil CRM.  L’objectif de cette collecte de données client est de pouvoir les réutiliser ultérieurement pour personnaliser les échanges avec le client et le fidéliser encore davantage.

Quel niveau de qualification des données clients ?

Il est important de bien définir ses objectifs dès le départ : il existe deux niveaux possibles de qualification.

Le premier consiste à disposer d’une base de données client identifiée et qualifiée mais sans opt-in. Ce premier niveau est déjà intéressant, mais uniquement à des fins de connaissance client.

Le second niveau consiste à disposer de l’opt-in et donc d’une possibilité d’animation commerciale de la base de données clients. L’opt-in c’est l’accord du client qui permet à une marque d’utiliser ses données pour lui faire des offres commerciales et donc une animation plus personnalisée. Il s’agit généralement d’une case à cocher, lors de la création d’un compte client ou d’une commande en ligne : par exemple « j’accepte de recevoir des informations commerciales de la part de la SNCF ».

La collecte de données clients et l’obtention de l’opt-in n’ont pas forcément lieu en même temps : bon nombre de clients restent opt-out et sont activés plus tard lors de l’usage d’un autre service qu’ils ont demandé.

Enfin, il est également clé de définir le niveau d’information que l’on va demander au client. Il serait contre-productif de demander des informations personnelles qui ne seraient pas exploitées par la suite : il y a un risque fort de sentiment d’intrusion. Il faudra donc faire l’effort de prioriser les informations à demander aux clients et d’identifier celles qui sont obligatoires ou facultatives.

Quelques exemples d’identification grâce à la proposition de services qui fonctionnent …

  • Air France vous propose de vous envoyer un SMS pour vous alerter en temps réel en cas de changement ou de perturbation sur votre vol.
  • Nespresso vous propose un service de commande en ligne avec retrait en magasin et vous envoie des informations pour votre avertir que votre commande est disponible et à quel moment il est préférable de venir la chercher (heures creuses)
  • Dans les Aéroports de Paris (ou dans les groupes hôteliers), on vous demande votre adresse e-mail lors de la demande d’accès au wifi gratuit.
  • Sephora vous propose d’adhérer à son programme de fidélité directement en rayon grâce à l’utilisation de tablettes en magasin et collecte vos données en échange de conseils plus personnalisés.
  • Deezer vous propose de gagner du temps lors de la création de votre compte client, en vous connectant directement via votre compte Facebook ou Gmail : vous n’avez alors pas besoin de compléter le formulaire d’inscription, ni de choisir un mot de passe spécifique. De plus, cela vous permettra ensuite de partager plus facilement de la musique avec les membres de votre réseau.

Après la collecte de données, l’identification client.

Une fois votre base de données clients enrichie, il faudra s’assurer que les clients sont identifiables sur tous les canaux. En effet, le socle d’identification doit être omnicanal afin de ne pas créer de rupture dans le parcours client. En magasin, les technologies iBeacon ou NFC permettent d’identifier un client à différents moments de son parcours.

Enfin, après l’identification, il est important de mettre en place des plans d’animation relationnelle  et commerciale personnalisés, en tenant compte notamment de l’historique d’achat, des comportements en magasin, de la fréquence de visite, etc. Mais on passe là dans la (bonne) gestion de campagnes, et c’est un autre sujet !

Amazon ou l’obsession du client

Amazon ou l’obsession du client

Arrangements fiscaux luxembourgeois, grève des centres logistiques à la veille de Noël, fronde des éditeurs anti-Kindle… pas un mois ne passe sans qu’Amazon ne défraie la chronique. Pourtant, Amazon reste l’e-commerçant préféré des Français et vient de battre son record historique en expédiant plus d’1 million de colis en une seule journée le 8 décembre dernier !

Si Amazon séduit autant les internautes, c’est bien sur grâce à un choix presque infini de produits au meilleur prix … mais si le géant américain surpasse toujours la concurrence et fidélise des consommateurs généralement très versatiles, c’est en innovant constamment au service de la satisfaction client.

Amazon : 20 ans d’innovations au service du client

« Inventer et simplifier » est une règle d’or inscrite dans l’ADN d’Amazon.  Certains « basiques » de l’e-commerce qui nous paraissent aujourd’hui encore révolutionnaires sont proposés par Amazon depuis près de 20 ans :

  • Déposer un avis sur un produit : Amazon a développé ce service en 1995, à peine un an après sa création
  • Valider un panier en 1-Click : cette fonctionnalité a été initiée dès 1999 et Amazon en a même licencié le brevet à Apple pour iTunes en 2000
  • Click & Collect : Amazon a testé ce mode de distribution avec la chaîne Circuit City dès 2001
  • Offrir les frais de port sur les commandes : la livraison gratuite des commandes de plus de 25 dollars est apparue sur le site dès 2002
  • Être livré dans l’après-midi suivant une commande : le service est offert depuis 2009 aux Etats Unis !

« Best Service is no service » : quand améliorer rime avec frugalité

Améliorer l’expérience client sans entamer les marges est le Saint Graal de tout Directeur de la Relation Client. Or Amazon fait référence dans le domaine du service client alors que l’entreprise a érigé la frugalité en règle absolue de management.

Bill Price, l’un des premiers vice-présidents d’Amazon en charge du Service Client a ainsi résumé la stratégie de service de l’entreprise dans la formule « Best Service is no Service ».

Contrairement à une idée répandue, il ne s’agit pas d’offrir un service client low-cost mais bien d’exploiter chaque contact client dans une dynamique d’amélioration continue focalisée sur 4 points majeurs

  1. Renforcer l’écoute client, identifier les irritants et l’origine concrètes des réclamations
  2. Eliminer les causes d’insatisfaction en mobilisant l’ensemble de l’entreprise plutôt qu’en imputant la responsabilité de la satisfaction client au seul service client
  3. Supprimer les contacts à faible valeur en améliorant les process et favoriser l’autonomie du client via des parcours de self-services attractifs
  4. « Surperformer » et enchanter les clients lorsqu’ils ont réellement besoin de votre aide

Ces conseils semblent naturellement relever du simple bon sens…pour autant, leur mise en œuvre nécessite un leadership sans faille et une organisation totalement customer-centric :

  • le premier des quatorze principes internes de leadership chez Amazon est « l’obsession client »
  • l’organisation intègre des équipes dédiées à l’écoute client (Customer Experience Manager) et à l’amélioration continue (ACES – Amazon Customer Excellence System Manager)
  • les indicateurs qualité font l’objet d’un pilotage serré. A titre d’exemple, le respect des performances contractuelles des vendeurs partenaires sur la marketplace est ainsi évalué sur plus de 5 critères, incluant en particulier les notes laissées par les clients mais aussi les taux de conformité des commandes ou le délai de réponse aux e-mails.

Outre la largeur de l’offre proposée, c’est très certainement cette obsession de la satisfaction client qui a permis à Amazon de devenir en 2014 le premier site e-commerce en France. Face à cette puissance de frappe et de satisfaction client, les challengers d’Amazon, quelque soit leur spécialité, vont devoir nécessairement redoubler d’imagination et d’innovation pour garder leur place ou venir chatouiller ce leader incontesté.

3 bonnes raisons d’être Customer Centric

3 bonnes raisons d’être Customer Centric

Dans un environnement toujours plus concurrentiel, un avantage technique ou géographique tend à diminuer très vite. Au contraire, une vraie expertise relationnelle, une vraie connaissance des clients, va permettre de se différencier et peut devenir un vrai avantage pour les entreprises sachant en tirer profit. C’est le principe de la Customer Centricity, et l’objectif des organisations Customer Centric.

De nombreux dirigeants sont désormais convaincus de la nécessité de devenir Customer Centric, et d’orienter son organisation, ses services et sa stratégie d’abord et avant tout vers ses clients. Mais s’il faut encore convaincre, voici 3 bonnes raisons de devenir Customer Centric.

1. Améliorer l’image de sa marque

L’adage « Un client satisfait le dit à 3 personnes, un client insatisfait le dit à 9 personnes » est plus que jamais vérifié, et même accentué, avec l’arrivée de nouveaux canaux de communication digitaux, notamment les médias sociaux.

Ainsi, 77 % des clients se renseignaient sur internet avant d’acheter un produit en 2012 selon la FEVAD, et ce chiffre est en constante augmentation. Le client est de plus en plus exigeant et de mieux en mieux informé.

Être Customer Centric c’est avant tout pousser la bonne information sur le bon canal au bon moment et interagir avec les clients pour mettre en avant les “supporters” (afin qu’ils soient encore plus supporters) et prendre en compte rapidement les insatisfaits (afin de ne pas laisser un problème prendre de l’ampleur).

2. Fidéliser davantage ses clients 

Être Customer Centric c’est aussi pouvoir anticiper les besoins des clients afin d’y répondre avant même qu’ils ne les expriment. Par là même on s’assure, non seulement d’enchanter les clients et de les fidéliser sur le long terme (un client enchanté revient plus souvent et dépense en moyenne plus que lors de son premier achat) mais également de faire de ces clients un outil puissant de communication digitale.

L’étude de Frédéric F. Reichheld dans son livre L’effet Loyauté montre bien l’augmentation du panier moyen par client d’année en année (cf. schéma ci-dessous).

Capture

3. Se différencier par rapport à ses concurrents

Best Buy (un des pionniers du Customer Centricity) s’est rendu compte en 2002 que ses clients étaient en fait des clientes dans 55% des cas et qu’elles influaient dans la décision d’achat dans 72% des cas. Par conséquent, dans une logique de parcours clients, Best Buy a mis en place des parcours spécifiques pour ses clientes : des espaces garderie à l’entrée de ses magasins et une mise en scène des produits (façon Ikea). Ces actions ont permis à l’entreprise de se différencier et de doubler son chiffre d’affaire et sa marge brute en 5 ans dans un marché en perte de vitesse du fait de l’apparition de pure-player en ligne.

Mieux connaitre ses clients permet ainsi de leur présenter des offres adaptées à chaque profil (push) et permet de gérer de façon cohérente (fluidité et simplicité pour le client) l’ensemble des canaux entrants et sortants afin de réduire le nombre de réclamations et de retours, et donc de diminuer le coût client tout en générant moins d’insatisfaction.

Être davantage customer centric doit finalement permettre de se différencier encore davantage. Notamment dans un contexte de crise où les consommateurs font plus attention à leurs achats et ne regardent plus seulement le produit vendu mais aussi le service délivré.

Les 4 composantes d’une signature relationnelle

Les 4 composantes d’une signature relationnelle

On a vu récemment l’utilité et l’enjeu du développement d’une signature relationnelle pour une marque. Reste néanmoins à en définir les caractéristiques. On peut en identifier 4 principales :

  • La cohérence  : conséquence immédiate et directe du constat d’une relation client parfois en décalage avec les autres éléments projetés par la marque, la cohérence d’une signature relationnelle avec les valeurs, l’histoire et le positionnement de l’entreprise qui la crée est évidemment indispensable
  • L’homogénéité : une signature relationnelle doit être déclinée de la même manière sur tous les canaux. L’accueil en magasin et au téléphone doivent comporter suffisamment de similitudes. Le courrier d’information et la session de chat en avant-vente vont, malgré des formats très différents, contenir des éléments communs.
  • La différenciation : point de départ de la réflexion sur le sujet, une signature relationnelle n’atteint ses objectifs que si elle permet à la marque de se distinguer de la concurrence par le biais de ses relations client. Un accueil standard ou une réponse précise, exhaustive et aimable, aussi bien exécutés soient-ils, ne font pas une signature : les clients vont percevoir la qualité, mais aucune particularité remarquable qui fait l’essence d’une signature.
  • La perception : corollaire du point précédent et caractéristique distinguant une signature relationnelle de la « simple » excellence opérationnelle et de la satisfaction client globale, une signature a vocation à être perçue par les clients, même faiblement. Bien que difficile à mesurer, cette capacité à être perçue est essentielle pour distinguer la seule intention de la signature relationnelle complète infusant réellement chaque contact entre la marque et ses clients.

Une signature relationnelle doit intégrer ces 4 composantes pour réellement dépasser le stade de l’intention ou de la cosmétique sans effet sur le client et son expérience de la marque. Ce qui va entraîner nécessairement des choix potentiellement radicaux de la part de la marque pour “imprimer” efficacement cette signature dans l’esprit de ses clients.

La signature relationnelle au secours du modèle mutualiste ?

La signature relationnelle au secours du modèle mutualiste ?

Fonctionnant sur le principe de la solidarité entre membres, les mutuelles offrent depuis le milieu du XXè siècle un modèle alternatif aux assureurs privés.

Le modèle étant sans but lucratif, la réduction de la sinistralité, ou la limitation des dépenses de santé, doit se traduire plus ou moins directement par une baisse des cotisations.

La compétitivité du modèle mutualiste est donc liée à la responsabilité de chacun au service de la communauté des adhérents. Dans les années 1950, de nombreux sociétaires de la MAIF possédaient également une police chez un assureur privé qu’ils préféraient faire payer pour éviter des dépenses à leur mutuelle !

Plusieurs facteurs sont venus affecter l’attractivité du modèle :

  • La concurrence accrue et les comparateurs qui ont forcé les mutuelles à se comparer aux assureurs privés en termes de service rendu («le « j’ai droit à…. ») en regard du prix payé. Or le comparateur ne montre pas le côté mutualiste et le mécanisme de réduction des cotisations en cas de faible sinistralité
  • Pour les mutuelles historiquement liées à un cercle professionnel précis (les instituteurs, les artisans, les fonctionnaires…), l’ouverture à une base plus large qui a contribué à faire disparaître la notion de fraternité entre adhérents d’une même mutuelle
  • Dans la santé, le barbarisme du mot « mutuelle » utilisé à tort pour désigner une complémentaire santé (« tu as une mutuelle »), qui a vidé de son sens le mot « mutuelle »

Au bilan, les mutuelles se retrouvent souvent dans une logique destructrice consistant à être compétitifs sur le panier de soin et à se montrer le plus généreux possible dans les usages. On les entend encourager l’adhérent à attendre le 1er janvier pour faire faire une nouvelle paire de lunettes, puisqu’il y aura à nouveau droit. Ce type de discours axé sur le bénéfice individuel est à l’opposé d’un esprit responsabilisant l’individu au service de la collectivité.

Par ailleurs, confrontées à des logiques industrielles efficaces, les mutuelles se concentrent afin de limiter leurs coûts de gestion. Ne pouvant pas dégrader l’offre, pouvant difficilement pratiquer des prix plus élevés que leurs concurrents (mutualistes ou privés), elles ne voient que les économies en gestion pour demeurer dans la course.

Cependant, une mutuelle qui saurait , à contrat égal, responsabiliser ses assurés quant à la limitation de la « consommation » d’assurance, baisserait probablement significativement la sinistralité, améliorant ses ratios et lui permettant de rendre aux adhérents une partie de l’économie. Cette prouesse repose d’abord sur les discours, puisque les contrats sont difficile à bouger. On peut imaginer une signature relationnelle (des mots, des attitudes, des routines) permettant à l’ensemble des salariés en contact avec les clients, d’incarner cette responsabilisation et cette revanche du collectif sur l’individualisme. Cela commence par « vous êtes couverts à hauteur de… » au lieu de « vous avez droit à … »

De l’utilité d’une signature relationnelle

De l’utilité d’une signature relationnelle

Dans une boutique de téléphonie, l’habitude veut qu’il y ait un comptoir derrière lequel un conseiller va vous vendre un téléphone, mettre à jour votre carte SIM ou consulter votre dossier pour vérifier votre nombre de points fidélité. Chez Vodafone, conseiller et client sont maintenant assis côte à côte et regardent le même écran.

L’emprunt de Nespresso aux codes du luxe pour monter en gamme est connu et documenté. C’est ainsi que le mot café a été remplacé par celui de grand cru, que ce soit en boutique, au téléphone ou sur le site web. Cette appellation contribue à l’expérience que Nespresso propose à ses clients.

Voilà deux exemples d’une marque qui transcrit dans les faits et donc dans la relation qu’elle a avec ses clients ses valeurs et son ambition.

Dans les spots publicitaires, quel que soit le secteur concerné, les représentants des marques, vendeurs et conseillers sont cools, efficaces, aimables. Ils font même preuve d’une petite touche d’humour qui les rend si sympathiques et livrent une réponse qui colle évidemment parfaitement avec le slogan qui va suivre. A la vue de ces spots, on peut se persuader que chaque contact avec cette marque sera pertinent, utile et même réjouissant. La réalité en est souvent bien éloignée.

Nombreux sont les consommateurs qui déclarent avoir été agacés par un téléconseiller peu aimable cherchant surtout à terminer cet appel au plus vite. Un mail de confirmation reçu le lendemain peut être tout aussi fade, standardisé, sans âme. De même, entre deux passages en magasin, peut on être confronté à deux expériences bien différentes. L’une assez standard voire un peu négligée, sans attention particulière. L’autre agréable grâce à un vendeur disponible sans être pressant, empathique et de bon conseil. Si l’achat sera au final identique, l’expérience et son ressenti seront évidemment bien différents entre ces deux situations.

Puisque les consommateurs déprécient toute standardisation, il faut leur éviter l’impression de parler à un robot, et entrer dans une logique conversationnelle. Les marques doivent s’adapter et tenter d’ajouter un supplément d’âme et d’authenticité à chaque interaction. D’autant plus que l’écart entre la communication globale de la marque et la réalité des relations que le client peut avoir avec celle-ci a des incidences fortes sur la fidélité et l’engagement du client.

Quand une marque cherche à différencier ses relations client, cela passe par le choix d’un vocabulaire ou d’une posture qui peuvent transformer une interaction banale en un moment remarquable pour le client. Ce choix d’une signature relationnelle vise à marquer chacun des contacts client pour les enrichir, les personnaliser et créer ainsi de la satisfaction client tout en utilisant cette opportunité pour appuyer le message et les valeurs de la marque jusque dans ces échanges directs.

Entreprise délicate mais pleine de potentiel, la quête de cette signature relationnelle repose sur des éléments factuels et pouvant être formalisés, mais aussi sur la capacité d’une organisation à offrir des outils à ses membres sans chercher à maîtriser l’intégralité de leur discours. Démarche parfois novatrice mais source d’authenticité, cette signature relationnelle est une étape supplémentaire dans la quête permanente et sans cesse renouvelée d’un enchantement du client.

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